 Ректор Института проблем образовательной политики "Эврика" Александр Адамский о приоритетном национальном проекте "Образование" ВОПРОС: В настоящее время в регионах идут съемки цикла передач "Герои нацпроекта "Образование". Понадобился ли директорам школ и учителям "героизм", чтобы реализовать инновационные программы нацпроекта?
ОТВЕТ: Конечно, подвигов в привычном смысле слова никто не совершал, но ломка и в определенной степени мужество, конечно, понадобились. В первую очередь речь идет о новой системе оплаты труда, новом принципе финансирования школ, о принципиально другой системе оценки качества работы, то есть речь идет о том, чтобы впустить в школу профессионалов, которые оценивали бы работу учителей. Все это требовало от тех, кто взялся за подобное, некоего мужества. Надо было как-то отстраниться от привычных норм и перейти к непривычным.
Кого мы называем сейчас героями? Конечно, это учителя, которые стали получать большую зарплату. Но не вследствие увеличения урочной нагрузки, а за счет того, что они раньше делали бесплатно. На голом энтузиазме работали индивидуально с детьми, проводили различные мероприятия, ходили со своими учениками в походы, на экскурсии - и ничего за это не получали. Вторая линия героев - это директора, которые фактически впервые стали общаться с профсоюзами, экспертами, методическими объединениями, с родителями с целью выяснения, кто работает лучше, а кто хуже. Например, в школе, где тысяча учеников, фонд оплаты труда составляет примерно миллион рублей. Если 30 процентов от этого, 300 тысяч, делить на 50 или 70 учителей, причем делить честно, то получится, что до 10 процентов учителей получают половину стимулирующей части фонда оплаты труда. То есть 10 человек между собой распределяют 150 тысяч - это очень неплохие деньги. Таким образом примерно половину заработной платы может составить стимулирующая часть. А общая сумма может быть 20 - 25 тысяч рублей. И это произошло очень быстро. Вчера еще была уравниловка, и все были равны. Многие, в том числе социологи, говорили, что вообще учителям комфортнее быть равными в бедности и очень некомфортно быть неравными в достатке. То есть видеть, что кто-то получает 25 тысяч, а ты остаешься на 5-7, при том что объем работы ты делаешь такой же, только кто-то считает, что качество у другого лучше. Героизм директора в том, чтобы уйти от уравниловки. Мы устраивали в регионах специальные телепрограммы в прямом эфире, чтобы объяснить, за что и как платить учителю. Были очень бурные споры, за что платить, что такое результат и качество и кто это определяет.
Какова роль чиновников и общественников, какой баланс между ними? Бурные дискуссии были по поводу того, включать ли ребят, учеников в школьный совет. Я за то, чтобы в школьных советах было больше недавних выпускников. Они, конечно, будут оценивать учителей по своему личному опыту. Но есть еще родители, они тоже могут ходить на уроки, хотя, как правило, не делают этого. Большинство директоров обращаются к профессиональным экспертам, посещающим занятия и оценивающим деятельность педагога. Существуют специальные комиссии. Подобная комиссия есть в Институте усовершенствования учителей. Можно подобрать и другие способы. Например, опросы детей. Когда речь зашла о большом объеме денег, стали применяться более тонкие, более системные способы, а не только натуральные - пошел-посмотрел. Например, чтобы выяснить, как меняется атмосфера в классе, нужна социометрия. Необходимо понимать, что мы имели вначале и что мы имеем на выходе. Это более сложные, более тонкие материи.
Я считаю, что при новой системе оценки качества необходимо оценивать все результаты работы учителя, причем не только абсолютные величины, "пятерки" и олимпиады, а индивидуальный прогресс ребенка в самых разных направлениях, а не только в учебе. Если школьные советы будут работать в таких рамках, будут просить школьного директора проанализировать труд каждого из учителей, а не только успеваемость учеников, сколько первых мест заняли, но и индивидуальный прогресс ребенка. Например, есть учитель, который хорошо готовит к олимпиаде, и есть учительница, ученики которой, может быть, абсолютных результатов не показывают, но у нее двоечники стали чуть-чуть лучше - была шпана, а она их привела в "порядок". Вот это и называется индивидуальный прогресс.
в: Таким образом управляющий школьный совет не ставит учителю отметок, а оценивает нечто иное, нюансы, так сказать?
о: Необходимы терпение и выдержка, чтобы досконально изучить все достоинства и недостатки учителя. Крайне важно, чтобы в докладе директора управляющему совету была эта информация. Необязательно всех преподавателей обсуждать на заседании. Можно взять доклад директора и неделю его изучать, а потом прийти на заседание и сказать, что по всем учителям ты согласен, кроме Марьи Ивановны. Вот заслуги Марьи Ивановны и будут обсуждаться. Таким образом работа управляющего совета приобретает черты профессионального анализа. Только после этого директор подписывает ведомость, на которой в уголке написано "Согласовано управляющим советом школы".
в: Как часто должен оценивать управляющий совет школы деятельность учителей?
о: На эту тему было много самых разнообразных дискуссий. Сейчас оптимальная схема выглядит следующим образом: учителей оценивают раз в полгода по результатам предшествующего этапа. Происходит это в августе и в декабре. Тогда устанавливаются соответствующие коэффициенты. В некоторых учебных заведениях оценка качества работы учителя происходит раз в три месяца или в четверть. Недавно я разговаривал с представителями управляющего совета одной из школ. Они каждый месяц собирались, но из этого ничего не получилось. Главный "героизм" в том, чтобы решиться, осмелиться самых лучших действительно поощрять по максимуму, средних поощрять по-среднему. В последние годы директора вынуждены были увеличивать количество ставок, чтобы получить больше денег. Часто на эти места попадали случайные люди. К огромному сожалению, до 30 процентов учителей старшеклассники и родители обвиняют в непрофессионализме. Это показывают и опросы, и фокус-группы, об этом говорят на собеседованиях. 30 процентов - это очень большая цифра. Может быть, так всегда было, только не проявлялось. Неоднородность учительского корпуса всем видна, всему обществу. Следовательно, и на зарплате это должно отражаться. И вот мужество директора заключается в том, чтобы назвать открыто лидеров и нелидеров.
в: Школьным директорам пришлось стать хорошими менеджерами. Насколько удалось преодолеть возникшие трудности?
о: Тут возникла неожиданная сложность. Хорошие менеджеры - это в первую очередь директора эпохи 90-х годов, они очень хорошо научились "затыкать" дыры. А проект преследует совершенно иные цели. Если регион или школа победили, то возникает некий избыток средств. И необходимы другие качества: нужно уметь планировать, определять приоритеты. Возникла ситуация, когда необходимо достаточно быстро выбрать, на что потратить деньги - отдать учителям, купить оборудование, организовать поездку. В этом смысле "новые" директора физически те же, но по сути стали другими. Поняв, что денег стало чуть больше, чем надо для покрытия нужд, они научились думать стратегически, выявлять приоритеты школьной политики. Раньше "миссия школы" было чуждым понятием, взятым у Запада. Когда зарплату задерживают, на мел не хватает, на тряпки, то о какой миссии может идти речь? ! А тут появились деньги, и люди стали думать, в чем миссия их школы, кроме того, что детей 40 минут держать в классе. Сейчас в пилотных регионах появились "новые" директора, для которых миссия и уклад школы, философия образования - не пустые слова, а выбор усилий, траты денег, кадровая политика и т. д. Проблема в том, как этих директоров институционализировать. Я бы в их руки отдавал экспертизу учебников, учебных стандартов, законопроектов.
в: Для директоров школ была разработана специальная программа повышения квалификации. Сколько людей ее прошли?
о: Директора обучались на разных курсах, но когда они включились в комплексный проект модернизации образования, мы запустили электронный мониторинг. И большая часть усилий по повышению квалификации пошла на освоение учителями электронно-цифровых форм управления. Наша мечта: в результате осуществления проекта у каждой школы должен появиться унифицированный, то есть одинаковый для всех паспорт, публичный отчет, в котором были бы все данные о ней. Таким образом для проверки деятельности школы уже не надо будет ехать в нее, не надо дергать людей, просить бумажные справки, можно просто зайти на сайт, получить там все данные и сделать выводы.
В этом смысле перспектива развития КПМО - это, конечно, электронный формат управления школой. Но нужно, чтобы электронный паспорт, отчет школы, дневник были признаны на государственном уровне, чтобы это был не просто публичный отчет, а документ государственный, который принимают МВД, Минздравсоцразвития и все проверяющие органы. Я думаю, что в 2009-20010 годах он должен стать официальным. Тогда тот, кто хочет остаться директором, должен будет проходить аттестацию на владение этим форматом управления. То же самое касается и учителей.
в: А могут директора и учителя получать какую-то оперативную поддержку?
о: В настоящее время существует система дистанционного консультирования по 31 региону. Я, например, веду дистанционное аудиовизуальное консультирование практически каждый день, в основном региональных руководителей. Но эта деятельность требует определенной компетенции не только от меня, но и от руководителей, которые обращаются за помощью. Сформулировать вопрос-проблему в сжатом виде - это тоже требует определенных усилий. Теперь нет необходимости ездить каждый месяц на совещание в Москву, теперь можно быстро и вопрос решить, и квалификацию повысить. Но пока все идет с большим трудом, потому что начальнику кажется, что если он с другим начальником лично не поговорит, то вопрос не решится. А этот проект задает совершенно иные, в том числе и психологические форматы взаимодействия. |
